РЕФОРМИРОВАНИЕ И СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ НИИ В РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ
Мошкин А.Г.,
Генеральный директор ОАО "Биохиммаш"

Положение предприятий в биотехнологической отрасли очень контрастно. На некоторых - есть рост производства и прибыли, другие близки к банкротству. До 90-х годов существовали НПО, при приватизации наука и производство разделились и приватизировались отдельно. В результате единый технологический цикл разработок был нарушен. Сейчас заводы делают свои разработки, а институты развивают свое производство. То и другое неконкурентоспособно.

На мой взгляд, объединяющее начало в процессе восстановления технологических циклов - взаимный интерес институтов, заводов и инвесторов, а также их полная взаимная информированность об интересах и возможностях друг друга.

Какие проблемы существуют у институтов?

• Институты как юридические лица не ведут бизнес в профильной области.
• Основной статьей дохода является сдача в аренду площадей.
• Деятельность научных подразделений компании финансируется в основном за счет гарантов, а также небольшого количества госзаказов.
• Деятельность большинства отделов ведется в форме малых предприятий.
• При наличии экономически интересных инновационных проектов в совершенно разных узких нишах рынка отсутствие финансов, коммерческой функции, маркетинга, системы управления проектами не позволяет их реализовать до настоящего времени.
• Отсутствие в институтах организационной структуры менеджеров проектов и системы управления, необходимой для выполнения сложных, крупных проектов в условиях конкурентного рынка.

Реально институты находятся в состоянии системного кризиса и способы развития НИИ методами классического менеджмента невозможно.

Возникает два главных вопроса, на которые надо ответить, прежде чем разрабатывать план реформирования института:

1. В какой стадии жизненного цикла находится организация
2. Сохранена ли ее бизнес - сущность

Надо понять, существует ли спрос на товары компании? Доходен ли рынок в принципе? Есть ли угрозы во внешней среде, способные ликвидировать нашу товарную группу? Принесет ли другое использование активов больше выгод акционерам, потребителям, персоналу и обществу? Нужно ли организацию выводить из кризиса, кто в этом заинтересован? Если мы можем определить цель, миссию существования организации для вышеуказанных групп, значит, существование организации оправдано.

Далее нам надо представить, а каким мы видим институт в будущем. Крупный, средний, какими задачами занимается, какое мнение о нем потребителей. Вероятно, для института, его акционеров и персонала видение даже важнее, чем миссия.

Далее мы определяем стратегию, которая зависит от стадии жизненного цикла. Обычно таких стадий выделяют четыре.

1. Зарождение (эмбриональная). Внутренняя среда отсутствует. Группа энтузиастов без четко разделенных сфер ответственности. Риск и неопределенность максимальны.
2. Детство (выживание). Формирование постоянного круга клиентов. Спрос неустойчиво увеличивается, идет апробация товара рынком и развитие товара. Складывается инфраструктура бизнеса, появляется внутренняя структура.
3. Юность (захват рынка). Максимально возможный захват рыночных сегментов, замедление темпов продаж. Переход к крупносерийному производству. Конкурентные войны. Рождается корпоративная культура, появляются репутация и имидж.
4. Зрелость (стагнация). Массовое производство, бюрократия. Износ основных средств. Резкое увеличение накладных расходов. Падение качества, уход потребителей. Ориентация на производство, а не на маркетинг. Иждивенчество. Окончание фазы - старение и начало системного кризиса.

На каждом из этих этапов могут быть свои причины, вызвавшие кризис, свои стратегии выхода из него. Наибольший практический интерес представляет последняя фаза, на ней остановимся подробнее. На стадии юности кризисов не бывает, там все в порядке - идет бурный рост.

Источники кризиса.

1. Технологическое отставание организации и невозможность реорганизации.
2. Сужение/насыщение рынка
3. Бюрократизация внутренней среды.
4. Проедание оборотного капитала

Стратегии:

Дробление. Хозрасчет и самофинансирование. Сжатие организации (не реструктуризация). Функции задачи миссия. Продажа бизнеса, привлечение стратегического партнера. Поиск успешной организации, способной встроить наш бизнес в свою технологическую линию. Восстановление инфраструктуры. Товарная экспансия (старый товар, старый рынок). Наиболее простая и эффективная среди других (новый товар, старый рынок; старый товар, новый рынок; новый товар, новый рынок). Развитие своего товара старым потребителям. Переход к проектной организации, ликвидация сопротивления персонала.

Очень важный вопрос о финансировании изменений. Глобально существуют два источника финансирования - владельцы и собственные средства. Собственные средства - это антикризисное управление со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Вопрос о финансировании владельцами тесно связан с наличием среди них стратегического партнера. Если он есть, то возможно финансирование института целиком, рассматриваемого как один проект. Но это отнюдь не означает, что инвестор даст деньги по принципу "потратьте на что-нибудь интересное". Подход совершенно другой, как в кредитовании - покупка инвестором будущих доходов. Институт как проект разбивается на отдельные проекты с жесткими сроками, отчетностью и т.д.

Отсюда вытекает, что в НИИ биотехнологического профиля наиболее эффективной формой организации является проектная с матричной структурой управления.

Следующий логичный шаг - тотальный маркетинг и покупка недостающих научных функций на стороне.